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La négociation est tout un art. Lorsqu'il s'agit de négociations entre les expéditeurs et les transporteur (les transitaires internationaux), il y a beaucoup à gagner, et encore plus à perdre. Faites-le bien et vous créerez un partenariat solide qui vous bénéfique sur le long terme ; faites-le mal et vous créerez le chaos, le stress, la perte de revenus, et peut-être même votre emploi / business !

Vous voulez établir des partenariats stables dans le domaine du transport et de la logistique à long terme ? Bien sûr que oui, qui ne le souhaiterait pas ?! Des partenariats solides et mutuellement fructueux en matière de transport et de logistique sont un facteur clé pour obtenir les meilleurs tarifs et des opérations fluide. Les 3PL, les transporteurs de fret et les courtiers profitent également de ce partenariat solide en aidant non seulement à conserver leurs activités actuelles, mais surtout à accroître considérablement leurs activités pour les années à venir.

Comment sabotez vos négociations avec votre transitaire ? La réponse pourrait vous surprendre. Voici une liste des sept erreurs que les expéditeurs commettent lorsqu'ils négocient des partenariats de transport et de logistique. Tombez dans ces pièges et vous avez une grande chance de saboter et réduire l'opportunité pour votre entreprise de créer une synergie stratégique en matière de logistique internationale et qui donnera des résultats réels, mesurables et positifs pour l'avenir.

Chercher le partenariat "gagnant - gagnant"

Au cours des dernières décennies, les professionnels du transport et de la logistique ont perfectionné leurs compétences en négociation dans le but d'obtenir la "meilleure offre" possible pour leur client.

Au fur et à mesure que les entreprises continuent de croître par le biais de fusions et d'acquisitions, il existe un désir important d'utiliser la taille de l'entreprise et l'influence du volume des expéditions pour chercher à obtenir les meilleurs prix lors de leur négociation. Bien que les négociateurs " principaux " de l'expéditeur aient l'obligation de s'assurer qu'ils obtiennent la meilleure valeur possible pour leurs entreprises, il n'est pas sage pour eux de forcer leur " partenaire " à accepter des conditions tarifaires qui pourrait avoir un impact négatif sur le partenaire commercial. Pour qu'il s'agisse d'un véritable partenariat sur le long terme, les deux parties doivent tirer des avantages opérationnels et financiers de cette relation imminente, un " win-win partnership " (un partenariat Gagnant-Gagnant. De nombreuses conséquences imprévues surviennent lorsque de telles dispositions sont prises, notamment un service inadéquat et , dans de nombreux cas, totalement inacceptable ; l'absence de réponse de la part des équipes opérationnelles ; la nécessité d'augmenter les coûts pour compenser les pertes sur des dossiers potentiellement mal géré. La vraie question est alors de savoir qui a vraiment gagné dans ce processus de négociation ! Rappelez-vous que cet arrangement doit être une "bonne affaire" pour les deux parties !

 

Ne pas avoir de stratégie de sortie

Penser à une stratégie de sortie au début du processus de négociation peut sembler illogique, mais l'expérience nous montre que "rien n'est éternel". Si les choses ne se déroulent pas exactement comme prévu, que devez-vous faire ? Quand avez-vous besoin de faire quelque chose ? Comment et quand réagissez-vous aux signes indiquant que les choses ne sont pas tout à fait correctes dans la relation entre vous et le transporteur ? Ou bien attendez-vous que les choses s'effondrent avant d'agir ? nous ne le pensons pas ! D'autre part, lorsque les choses vont bien, certaines entreprises décident, plusieurs années après le début d'une relation "normale", de "changer les choses" en transférant leurs activités à l'un des principaux concurrents de leur partenaire commercial actuel. Cela a certainement pour effet de garder tous les concurrents sur leurs gardes. Cela n'augure cependant rien de bon pour la création d'alliances stratégiques à long terme. Il dit notamment au transitaire que tout ce qui nous importe vraiment, c'est d'obtenir les tarifs les plus concurrentiels. En l'absence d'un plan clair pour passer à la vitesse supérieure, que ce soit à la volée ou après qu'un contrat ait atteint son point de résiliation, les deux parties ont de véritables devoirs. Cela vaut-il la peine de faire ce travail ? Est-ce le bon transitaire pour s'occuper de cette expédition ?

Quelles sont les options qui s'offrent aux deux parties ? Avec tout cela à l'esprit, les entreprises devraient toujours avoir une stratégie de sortie qui tient compte non seulement de la façon de bien sortir d'un partenariat sans incident, mais aussi, quel est le meilleur moment pour le faire, et cela s'applique aux deux parties ...

 

Ne pas formuler d'attentes claires

L'une des principales raisons de l'échec de la création de partenariats stratégiques solides et durables est le fait que l'un des parties ou les deux n'ont pas bien compris toutes les attentes et/ou les capacités du partenariat. Souvent, les partenariats échouent parce que un des 2 parties croit que l'autre a bien compris toutes les attentes à l'égard de la relation. C'est une véritable erreur que les chargeurs, les transporteurs et les prestataires de services logistiques ne devraient jamais laisser se produire. Ne tenez RIEN pour acquis. Demandez, testez, validez et re-testez encore. N'oubliez pas que l'établissement de relations d'affaires durable est un "sport de contact" en continu.

Comment le succès de la relation sera-t-il suivi et mesuré ? Qui sera responsable du suivi de la réussite ou de l'échec de la relation en cours ? Un bon point de départ est d'isoler des "metrics" qui vont vous permettre de mesuré l'efficacité en prenant en compte les éléments suivants :

• Mesures des coûts et des profits des résultats nets et des bénéfices
• Déterminer et mettre en œuvre des normes de service (le SOP : Standard Operating Process) ; assurer le suivi et la mesure continue de la conformité aux normes de service et en faire rapport.
• Exactitude de la facturation et normes de paiement
• Services de transport et de logistique exempts d'exception  ; créez des métriques valides et surveillez en permanence
• Initiatives d'amélioration continue pour les deux parties
• Réactivité du représentant des ventes et du service client
• Capacités de production de rapports ; cohérence, actualité et exactitude des données
• Visibilité et traçabilité des expéditions et des transactions
• Expertise de toutes les parties dans la relation
• Initiatives de personnalisation et de flexibilité
• EZTDBW "Easy to do Business With !", "Facile à faire des affaires avec !"
• Identifier et mettre en œuvre continuellement des services à valeur ajoutée
• Économies annuelles continues et optimisation des services
• Plans complets de mise en œuvre
• Exigences et ressources technologiques

 

Ne pas inclure les acteurs clés et prendre des raccourcis

Une erreur classique se produit lorsque l'entreprise ne tient pas compte de tous les parties prenants clés qui seront touchés par la relation d'affaires, en particulier dans la phase de préparation de l'établissement du partenariat. Il est important de se rappeler qu'il existe des relations clients internes et externes des deux côtés du partenariat envisagé. De plus, l'effet sur ces relations DOIT être pris en compte dans la recherche initiale ET aussi dans le cadre du processus de négociation en cours.

Certaines des parties concernées peuvent inclure le service à la clientèle, par exemple, non seulement pour le transitaire, mais aussi pour l'expéditeur. Que faut-il attendre du point de vue du service à la clientèle ? Les temps de transit changeront-ils ou y aura-t-il de nouveaux services pour lesquels le client final pourrait avoir besoin d'informations supplémentaires ? Comment ces messages sont-ils transmis au client final ? Comment cette relation imminente affecte-t-elle tous les aspects du service à la clientèle ? Le département des ventes et du marketing du fournisseur de services sera-t-il tenu de faire appel aux normes locales (au départ et à l'arrivée) pour assurer la satisfaction totale du client ? 

Et ce qui est peut-être le plus important, c'est que les opérations, tant à l'échelle de l'entreprise qu'à l'échelle locale, doivent être intégrées au processus dès le début. Les opérations doivent clairement comprendre quoi, quand, ou, comment... ce à quoi on peut s'attendre de cette relation d'affaires, le pourquoi, la raison pour laquelle la décision a été prise d'établir la relation et finalement le comment, comment la relation d'affaires affectera leurs opérations individuelles.

De toute évidence, la plupart des entreprises sont désireuses de mettre en œuvre de nouveaux partenariats le plus rapidement possible afin d'obtenir immédiatement les avantages escomptés de l'accord de partenariat.

Cependant, de nombreuses entreprises ne comprennent pas les problèmes majeurs qui peuvent survenir, la recherche appropriée n'est pas effectuée ; deuxièmement, le mauvais partenaire stratégique est choisi ; et troisièmement, si l'ensemble du processus à mettre en œuvre n'est pas entièrement compris par tous les membres des équipes de négociation des deux côtés de la clôture. Vous voyez, en tant qu'êtres humains, que nous voulons et attendons une satisfaction instantanée et que cette satisfaction pourrait provenir de la déclaration d'économies énormes résultant directement de la mise en œuvre d'une nouvelle alliance commerciale, ou d'une augmentation considérable des revenus pour le fournisseur de services de transport et/ou logistiques. Cependant, cette satisfaction instantanée peut se transformer en problème si les partenaires s'engagent trop tôt. Il vaut beaucoup mieux retarder le processus de mise en œuvre jusqu'à ce que les deux parties conviennent qu'elles sont totalement d'accord sur tous les aspects de la relation commerciale envisagée. C'est également un problème majeur lorsque les entreprises ne font pas preuve de la "diligence raisonnable" nécessaire pour trouver les partenaires commerciaux les plus compatibles avec lesquels s'associer dès le départ. Rappelez-vous que "Ready, Shoot, Aim" (Qu'on pourrait traduire en Français par "Tirer d'abord, viser ensuite") n'est pas la meilleure approche dans ces cas. Oui, nous savons que vous êtes constamment à la recherche d'économies de coûts, d'augmentation des revenus et d'amélioration des processus, mais vous devez vous assurer de ne pas prendre de raccourcis qui risquent de vous hanter à l'avenir.

 

Ignorer des détails qui semble "petits"

C'est l'un des aspects les plus critiques de tout partenariat envisagé. Tous les intervenants clés devraient avoir un accès complet aux plans souhaités et à l'information détaillée pour assurer le succès de l'alliance. Trop souvent cependant, ce qui semble être un petit détail n'est pas toujours pris en compte. Par exemple, qui sera responsable du suivi de la réussite ou de l'échec de l'ensemble de l'exploitation ; les différentes unités fonctionnelles sont-elles touchées par la relation prévue et, le cas échéant, qui, dans chaque division, sera chargé de suivre l'exploitation et de signaler le succès ou l'échec à la direction générale ; a-t-on informé les comptes fournisseurs qu'un nouveau fournisseur avait été ajouté ? Du côté des fournisseurs de services, le service du crédit a-t-il terminé son enquête pour s'assurer que ce nouveau client ne constitue pas un risque de crédit majeur ? Tout cela semble fondamental, et c'est le cas, mais vous seriez surpris de voir combien de fois des détails apparemment minimes sont en fait négligés.

Nous avons également été témoins à de trop nombreuses occasions où, une fois la phase de " négociation " du processus achevée, l'un ou l'autre des parties a supposé que tous les avantages contractuels antérieurs seraient conservés, mais que lorsque le " nouveau " contrat était soumis, certains de ces avantages n'étaient plus disponibles. Donc, dans ces cas-là, ce qui semblait être un petit détail est devenu un GRANDE problème. Un mot de mise en garde… Bien vérifier, "la confiance n'exclue pas le contrôle !"

N'oubliez rien ni personne dans votre processus de négociation, ou certainement pendant la phase de mise en œuvre. Plus important encore, il faut continuellement poser des questions à tout les parties impliqués dans le processus pour valider le fait que rien n'a été laissé au hasard.

 

S'engager trop tôt

Les experts en vente de tous les secteurs vous diront : "Les gens ne veulent pas être vendus, ils veulent acheter." Essentiellement, ce que cela signifie pour les expéditeurs à la recherche de fournisseurs de services de logistique pour leurs entreprises (en supposant qu'ils croient avoir trouvé le bon partenaire), ils seront impatients de s'engager immédiatement et de faire avancer la relation. Cela peut et sera toujours un problème majeur pour les deux parties si le mauvais fournisseur de services est choisi et vice-versa entre l'expéditeur et le transitaire.

Comment saurez-vous si c'est le bon partenaire ? C'est là qu'un bon "sixième sens" sera utile. Ces processus de négociation du transport et de la logistique prennent souvent plusieurs mois entre la date de début et le lancement des opérations, en passant par la finalisation des négociations et l'exécution du contrat final. Au cours de ce long processus, une entreprise peut se sentir à l'aise ou mal à l'aise pour un certain nombre de raisons. Mais avant de signer, il faut "maintenant" faire appel à ce sixième. Nous croyons vraiment, et nous sommes sûrs que vous serez d'accord, que l'instinct est en fait précis plus précis que ce que l'on peut penser. Vous savez de quoi nous parlons ; dans les premières étapes de la conversation, l'une ou l'autre partie entend quelque chose qui la met mal à l'aise. Mais ils ont juste laissé les choses aller. Eh bien, c'est le moment de régler le problème avant qu'il ne soit trop tard.

Pour donner une idée des problèmes qui surviennent lorsque l'on s'engage trop tôt sans faire preuve d'une diligence raisonnable, voici une histoire vécue qui prouve notre point de vue. Nous avons récemment aidé un client à lancer un processus d'appel d'offres pour du transport de lots de produits au Canada. D'après notre analyse comparative initiale, nous avions prévu que notre client réduirait ses frais annuels de transport d'environ 40 %. Tous les transporteurs actuels et préqualifiés ont reçu une date limite pour soumettre leurs propositions de prix. Nous avons analysé chaque proposition et nous avons fait nos recommandations à notre client. Cependant, il y avait un petit point de friction ; un de leurs transporteurs nationaux actuels n'a pas présenté d'offre à temps. Pourquoi ? Juste un oubli ? N'ont-ils pas voulu soumissionner pour une raison précise ? Savaient-ils quelque chose que nous ignorions sur le compte de ce client ?

Eh bien, il s'avère que des semaines après que nous ayons fait nos recommandations à notre client, ce transporteur est revenu avec une proposition de prix très agressive (plus compétitif que tous les autres prestataires à 20 centimes prêt). Eh bien, notre sixième sens nous a dit que ce transporteur ne pouvait pas fournir à notre client le niveau de service qu'il exigeait aux niveaux tarifaires proposés. Malheureusement, notre client y a vu une excellente occasion d'économiser un peu plus d'argent. Ainsi, contre notre avis, le client a conclu un contrat avec ce transporteur sans prendre le temps d'évaluer nos préoccupations et les répercussions que cette décision aurait sur son entreprise. Inutile de dire que, trois mois après le début du processus, notre client a reçu de nombreuses plaintes de livraison en retard de la part de ses clients et, pour couronner le tout, il reçoit également des rétrofacturations de la part de plusieurs de ses clients détaillants pour ces livraisons en retard. Dans ce cas, notre "instinct" était correct.

Les expéditeurs et leurs homologues fournisseurs doivent se poser plusieurs questions tout au long du long du processus :

• Cette relation est-elle bonne pour TOUTES les parties ?
• Est-ce le bon partenaire pour MON entreprise ?
• Cette relation apportera-t-elle une valeur significative à TOUT les parties ?
• Cette relation aura-t-elle un effet négatif sur MES clients ?
• Suis-je à l'aise avec mon "INSTINCT ?"

Si la réponse à l'une de ces questions est NON, interrompre immédiatement les négociations. Mettez le processus en attente. Prenez du recul et analysez pourquoi vous avez maintenant ces doutes. Imaginez que si vous n'êtes pas à l'aise pendant la phase de négociation du processus, vous ne serez certainement pas à l'aise de conclure un contrat à long terme.

 

Se concentrer sur l'argent et oublier le service

Combien de fois avez-vous vu une mauvaise entente négociée avec les mauvais partenaires, pour les mauvaises raisons ? Nous ne savons rien de vous, mais nous avons vu ce scénario se dérouler année après année dans de nombreuses entreprises. Souvent, les sociétés se concentrent uniquement sur les coûts nets et oublient totalement l'aspect service et support de la relation prévue. Souvent, ces décisions sont motivées par la direction qui exige une amélioration des résultats nets grâce à des réductions de coûts. Bien que nous comprenions certainement la nécessité de cette orientation, le véritable problème pour les entreprises est que le service et le soutien l'emportent TOUJOURS sur les coûts.

Certains pourraient soutenir ce fait, mais ils ne peuvent l'appuyer. Pourquoi cette question ? Parce qu'il y a des coûts supplémentaires importants que les expéditeurs, les transporteurs et les fournisseurs de services logistiques absorbent lorsque le mauvais partenaire a été choisi. Le problème majeur est cependant que très peu d'entreprises suivent ces coûts supplémentaires ou même savent comment générer les informations nécessaires pour calculer ces coûts supplémentaires. Voici quelques exemples à digérer :

• Combien coûte le remplacement d'un client en raison d'un mauvais service rendu par un transitaire ?
• Quels sont les coûts associés à l'ouverture d'un appel d'offre parce que la relation actuelle ne fonctionne pas ?
• Quel est le coût du transfert d'un inventaire d'un 3PL à un autre en raison de l'échec d'un partenariat ?

Ce ne sont là que quelques exemples, bien sûr ; la liste n'est pas exhaustive. Quelles sont donc les clés du succès dans l'établissement de relations axées sur le service et le soutien, tout en permettant de réaliser des économies de coûts ?

1. Évaluez d'abord et avant tout les besoins de votre entreprise ; et nous voulons dire COMPLÈTEMENT !
2. Ne cherchez que des partenaires qui peuvent PARFAITEMENT répondre à tous les besoins de votre entreprise.
3. Assurez-vous que vos partenaires sont ceux en qui vous avez une CONFIANCE totale pour mener à bien la relation à long terme.
4. La pratique de la "DUE DILIGENCE" permet aux deux parties de conclure une alliance stratégique fructueuse et rentable.
5. Les négociations en matière de transport et de logistique sont complexes. N'oubliez pas qu'en évitant les pièges courants, vous pouvez ÉCONOMISER du temps, de l'argent et beaucoup de maux de tête.
6. Et, plus important encore, assurez-vous que vos partenaires comprennent que vous êtes un partenaire stratégique bien informé parce que vous avez fait TOUS vos devoirs.

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